ベンチャーキャピタリスト高宮慎一がこれまでのビジネスワークの経験から導き出したデザインの価値を、ビジネスモデル、その実例に沿って整理・考察する。

第四講　スタートアップとデザイン

前回のアップルの事例を踏まえて、今回は、スタートアップにおけるデザインの貢献を見ていきたい。成功するスタートアップでは、デザインシンキングとは明示していないものの、その本質の多くが取り入れられ、成長において大きな役割を担っている。

シード期は何よりもユーザーに支持されるプロダクトをつくることが重要なため、起業家は、肩書きがCEOであったとしても、プロダクトマネージャー（PM）の役割を担うこととなる。しかし、ユーザー数が伸び、組織が拡大していくと、経営者はすべてのメンバーを直接マネージできなくなる。組織が30人、50人になると、ミドルマネジメントも1層、2層と増える。そのなかで、起業家の役割は、メンバーが自律的に業務を遂行できる体制を整えることになっていく。PMも含めた個別業務に手を動かすことよりも、大きな方向性を示し、会社を動かすOSとしての仕組み、組織、文化をインストールすること、すなわち経営者への脱皮が起業家には求められる。まさに、スティーブ・ジョブズがアップルで果たしたBig Dと同じ機能だ。

Illustration by Toshiyuki Hirata

日本初のユニコーン（未上場で時価総額1000億円以上のスタートアップ）であるフリマアプリのメルカリでも、創業者でCEOの山田進太郎の役割は大きく変遷していった。もともと彼は、メルカリの前に創業したウノウ時代から、自らがプロダクトを企画し、開発をディレクションするPM由来の経営者だった。メルカリの創業期においても、世界一周をしながらフリマアプリのコンセプトを構想し、プロダクト全体のデザインを行い、開発のディレクションをした。しかし、プロダクトが世界7500万ダウンロード、組織も数百人規模に拡大してくると、山田自身は海外展開戦略、プロダクト戦略や仕組みの設計にかなり力を入れていった。例えば、海外展開においては、プロダクトのローカライゼーションが肝となる。各国市場の攻略だけを考えると、ローカライズの度合いを高めていくほうが有効だ。一方、世界共通のワンプロダクトであるほうがオペレーションなど全体としての効率は良い。そのなかで、どうバランスを取るのか。プロセスや権限など仕組みが重要となってくる。山田は自身がローカライズに際してPMとして手を動かすというよりは、これらの仕組みづくりに注力した。

また、スタートアップのプロダクト開発プロセスも、ユーザーに常にぶつけていきながら、イタレーション（※）を繰り返し、プロダクトを磨いていくというものであり、そのエッセンスはデザインシンキングと同じだ。例えば、メルカリでも、ウェブサービスにおいて「永遠のβ版」と言われるように、プロダクトリリース後も絶え間なく改善を繰り返している。プロダクトリリース直後でメンバーが20〜30人しかいないタイミングで、数百万ダウンロードのユーザーの行動履歴のひとつひとつを解析し、月に1000件もの改善を実装していた。

このようにスタートアップにおいても、大きな方向を示し、仕組みや組織を整えるBig Dのデザインの貢献は測り知れない。スタートアップで、Big Dがうまく機能しているのは、経営者自らがBig Dの担い手として、自分の役割を自覚し、組織に浸透させるのにコミットしているからだ。組織の規模によらず、経営者のリーダーシップがBig Dを機能させる要諦である。

※ ソフトウェア開発において一連の工程を短い期間で回していくこと。

ーーデザイン誌「AXIS」191号 「ベンチャーキャピタル流デザイン講」より。